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中圖分類號(hào)：TU723文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

建設(shè)工程的造價(jià)控制，就是在投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、建設(shè)發(fā)包階段和建設(shè)實(shí)施階段，把建設(shè)工程造價(jià)控制在批準(zhǔn)的造價(jià)限額內(nèi)，保證項(xiàng)目投資管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的方法就是以被管理活動(dòng)的目標(biāo)為中心，以目標(biāo)控制和管理、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來指導(dǎo)行動(dòng)。通過建立總目標(biāo)和目標(biāo)層層分解，在目標(biāo)控制中采用動(dòng)態(tài)管理來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)控制的目的。工程造價(jià)的目標(biāo)管理方法可以分為四個(gè)方面：工程造價(jià)控制目標(biāo)的設(shè)置;工程造價(jià)控制目標(biāo)的落實(shí);工程造價(jià)控制目標(biāo)的執(zhí)行過程;工程造價(jià)控制目標(biāo)完成結(jié)果評(píng)價(jià)。

一、工程造價(jià)控制目標(biāo)的設(shè)置

由于工程項(xiàng)目的建設(shè)生產(chǎn)周期長(zhǎng)，生產(chǎn)過程復(fù)雜，針對(duì)全部工程項(xiàng)目不可能建立起一個(gè)一成不變的控制目標(biāo)，只能根據(jù)工程項(xiàng)目建設(shè)的不同階段設(shè)置相應(yīng)的控制目標(biāo)。因此，可以依照我國(guó)現(xiàn)行的基本建設(shè)程序的“四個(gè)階段”設(shè)置工程造價(jià)的控制目標(biāo)。

編制計(jì)劃任務(wù)書，選擇建設(shè)地點(diǎn)階段。編制計(jì)劃任務(wù)書，選擇建設(shè)地點(diǎn)階段是基本建設(shè)初始階段。本階段的工程造價(jià)控制目標(biāo)的設(shè)置，對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目具有全局性的控制作用。所以，必須經(jīng)過認(rèn)真、仔細(xì)的可行性研究，對(duì)市場(chǎng)上產(chǎn)品需求情況和原材料供應(yīng)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析后擬定建設(shè)規(guī)模并選擇建設(shè)地點(diǎn)。另外，根據(jù)提出的多個(gè)建設(shè)方案的技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)合理性進(jìn)行全面的分析、論證、評(píng)價(jià)后選定最佳方案，并針對(duì)此方案進(jìn)行投資估算，作為此階段的投資控制目標(biāo)。

投資估算值是重要的工程造價(jià)控制目標(biāo)。它是在可行性研究的基礎(chǔ)上采用動(dòng)態(tài)、科學(xué)的估算方法，充分地分析了建設(shè)期內(nèi)物價(jià)波動(dòng)、資金來源、資金利息等變動(dòng)影響，依據(jù)估算人員的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)投資金額進(jìn)行估算。在此過程中，應(yīng)杜絕故意壓低造價(jià)或有意抬高造價(jià)的做法。

編制設(shè)計(jì)文件階段。重大項(xiàng)目的設(shè)計(jì)通常分為三個(gè)階段：初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)。中小型項(xiàng)目的設(shè)計(jì)通常可分為兩個(gè)階段：即初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)。在不同的設(shè)計(jì)階段，作好概算工作，保證單位工程概算、單項(xiàng)工程綜合概算、建設(shè)項(xiàng)目總概算的編制質(zhì)量，并以此作為限額設(shè)計(jì)的依據(jù)，作為最佳設(shè)計(jì)方案的依據(jù)。施工圖設(shè)計(jì)是建筑設(shè)計(jì)的最后階段，這一階段基本決定了建設(shè)項(xiàng)目的投資額大小，這個(gè)投資額是靠施工圖預(yù)算的編制來確定的。影響施工圖預(yù)算結(jié)果的主要因素是工程量。因此，在施工圖設(shè)計(jì)過程中，在滿足使用功能的前提下，應(yīng)嚴(yán)格控制工程量，保證工程量的正確性、合理性、防止設(shè)計(jì)“漏項(xiàng)”、“重項(xiàng)”。編制施工圖預(yù)算時(shí)要正確套用預(yù)算單價(jià)，避免“漏項(xiàng)”、“重項(xiàng)”、“錯(cuò)套”現(xiàn)象的發(fā)生。

建設(shè)實(shí)施階段。建設(shè)實(shí)施階段是按照施工圖設(shè)計(jì)的內(nèi)容要求，將原材料、半成品、設(shè)備等變成工程實(shí)體的施工過程，是建設(shè)項(xiàng)目的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的主要階段。這一階段的工程造價(jià)控制目標(biāo)應(yīng)為承包合同價(jià)。承包合同價(jià)是以招標(biāo)、投標(biāo)單位均需進(jìn)行的施工圖預(yù)算或平方米造價(jià)包干為基礎(chǔ)確定的工程項(xiàng)目承包合同價(jià)，它作為建設(shè)實(shí)施階段的工程造價(jià)控制目標(biāo)。

竣工驗(yàn)收交付使用階段。竣工驗(yàn)收交付使用階段是工程項(xiàng)目建設(shè)的最后階段，是全面考核工程建設(shè)的質(zhì)量和最終確定投資額的重要環(huán)節(jié)。這一階段的工程造價(jià)控制目標(biāo)應(yīng)是：工程項(xiàng)目的各單位工程施工圖預(yù)算加上施工過程中發(fā)生的各種工程量或工作量變化，比如：設(shè)計(jì)變更，材料代用、二次搬運(yùn)、停水和停電等工程變更引起的費(fèi)用的增加，必須有手續(xù)齊全的工程簽證作為依據(jù)，防止“虛報(bào)”、“多報(bào)”“重報(bào)”等現(xiàn)象。

二、工程造價(jià)控制目標(biāo)的落實(shí)

落實(shí)工程造價(jià)控制目標(biāo)的責(zé)任主體。工程項(xiàng)目在建設(shè)過程中要實(shí)行項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目法人對(duì)工程項(xiàng)目的工程造價(jià)總控制目標(biāo)的落實(shí)負(fù)有全面責(zé)任。但工程項(xiàng)目在建設(shè)的不同階段，工程造價(jià)控制目標(biāo)的責(zé)任主體不同。編制計(jì)劃任務(wù)書，建設(shè)地點(diǎn)選擇階段的投資估算控制目標(biāo)責(zé)任主體是設(shè)計(jì)單位；編制設(shè)計(jì)文件階段的設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算控制目標(biāo)責(zé)任主體是設(shè)計(jì)單位；建設(shè)實(shí)施階段的承包合同價(jià)控制目標(biāo)的責(zé)任主體為施工單位；竣工驗(yàn)收，交付使用階段的施工圖預(yù)算加上工程變更費(fèi)控制目標(biāo)的責(zé)任主體是建設(shè)單位和施工單位。明確各階段工程造價(jià)控制目標(biāo)的責(zé)任，將各階段的控制目標(biāo)分解，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)再用科學(xué)的方法采取一系列的具體措施實(shí)施各個(gè)分解目標(biāo)。

落實(shí)目標(biāo)保證條件。落實(shí)組織措施保證，即要有健全的工程造價(jià)目標(biāo)管理的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；經(jīng)濟(jì)措施保證，即要有足夠的活動(dòng)資金供給造價(jià)目標(biāo)管理活動(dòng)支出；技術(shù)措施保證，即有足夠的專業(yè)技術(shù)人員發(fā)揮專長(zhǎng)從事工程造價(jià)目標(biāo)管理工作。

落實(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任的檢查與監(jiān)督。落實(shí)了工程造價(jià)控制目標(biāo)管理的責(zé)任，還要有檢查、有監(jiān)督。這就需要建立完善的監(jiān)督檢查體系，明確監(jiān)督檢查責(zé)任，建立監(jiān)督檢查制度，使工程造價(jià)控制責(zé)任落到實(shí)處。

三、工程造價(jià)控制目標(biāo)的執(zhí)行過程

抓好工程造價(jià)的控制重點(diǎn)。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，初步設(shè)計(jì)階段影響造價(jià)的可能性為75%-95%；技術(shù)設(shè)計(jì)階段影響造價(jià)的可能性為35%-75%；施工圖設(shè)計(jì)階段影響造價(jià)的可能性為5%-35%；因此項(xiàng)目決策及設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)控制的關(guān)鍵階段，必須重點(diǎn)控制。

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一、目標(biāo)管理的內(nèi)涵及其表現(xiàn)

管理大師彼得?杜拉克于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，這一概念在美國(guó)迅速流傳，它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效的方式。

目標(biāo)規(guī)劃管理，即不是完全按照傳統(tǒng)的管理循環(huán)（plan-do-see）的方式去做，而是企業(yè)或組織內(nèi)上下級(jí)主管利用會(huì)談，自我設(shè)立其重要工作目標(biāo)，自我控制其工作進(jìn)度及自我評(píng)核其工作效率，使員工于工作完成后得到滿足感，以激勵(lì)員工之責(zé)任心與榮譽(yù)感，發(fā)揮工作潛能，而增進(jìn)企業(yè)效率。目標(biāo)管理的主旨在于使組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，而且借著目標(biāo)的達(dá)成以滿足個(gè)人的興趣與需要。從目標(biāo)管理的定義來看，目標(biāo)管理理論實(shí)際上是一種管理程序或過程，它使企業(yè)的目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位：企業(yè)中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）企業(yè)總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)部門和員工個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理機(jī)制把管理者從繁雜的行為管理中解放出來，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和控制，分清職責(zé)，并對(duì)下屬給予充分授權(quán)。

目標(biāo)管理的思想核心是重視成果、重視人的因素。企業(yè)中的每一個(gè)人都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)，朝著同一方向，融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)，管理者圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理，而不是對(duì)下屬行為的監(jiān)控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。

杜拉克提出“目標(biāo)管理”之后又對(duì)其概念進(jìn)行了延伸，提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張。他認(rèn)為，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然被忽視。并不是有了工作，才有目標(biāo)，恰恰相反，正是有了目標(biāo)，才能確定每個(gè)人的工作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)人員進(jìn)行管理。目標(biāo)是要達(dá)到的目的以及何時(shí)取得成果，它確定企業(yè)及下屬各職能部門的一切重要活動(dòng)項(xiàng)目。1965年美國(guó)企業(yè)管理學(xué)家奧迪恩又發(fā)展了目標(biāo)管理這一概念，他認(rèn)為，實(shí)行目標(biāo)管理的過程，就是激勵(lì)職工、調(diào)動(dòng)職工積極性的過程，就是協(xié)調(diào)上下級(jí)關(guān)系的過程。

目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上是管理理論發(fā)展到“行為主義”階段，由麥格雷戈等人提出的“Y理論”在實(shí)踐中的具體應(yīng)用，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的前提下，人們能對(duì)工作負(fù)責(zé)，能對(duì)自己負(fù)責(zé)。目標(biāo)管理對(duì)于提高企業(yè)管理水平具有重要作用，主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）目標(biāo)管理創(chuàng)造了一種“沒有管理的管理”

“沒有管理的管理”是管理的最高境界。沒有管理不是取消管理，而是使管理進(jìn)入更好的層次和更高的境界。傳統(tǒng)的管理模式在一定程度上束縛了人的個(gè)性和創(chuàng)造力，目標(biāo)管理則是一種全能的管理模式：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者也是決策的執(zhí)行者；以人為本、順應(yīng)人性、尊重人格；通過管理文化構(gòu)建一種高度和諧、友善、親切、融合的氣氛，使企業(yè)成為一個(gè)密切協(xié)作的團(tuán)體。正如杜拉克所言：目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它能使管理人員控制他自己的表現(xiàn)。自我控制意味著一種更強(qiáng)大的動(dòng)力：追求卓越而不是僅僅過得去，它意味著更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)和更廣闊的視野。即使目標(biāo)管理未必會(huì)給企業(yè)帶來一種統(tǒng)一的方向和一種集體管理的作用，它也一定會(huì)使通過自我控制實(shí)施管理有可能地得到實(shí)現(xiàn)。

（二）目標(biāo)管理創(chuàng)造了一種“綜合效應(yīng)”

“綜合效應(yīng)”是目標(biāo)管理的固定內(nèi)涵之一。這實(shí)際上是對(duì)人性的一種挑戰(zhàn)。在企業(yè)的運(yùn)作中，每個(gè)成員都會(huì)有自己的目標(biāo)要求，這是正常的；但如果將個(gè)人利益看得過重，甚至無視集體利益，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的分崩離析，無法形成合力，后果是極為嚴(yán)重的。針對(duì)這一點(diǎn)，目標(biāo)管理提出：任何企業(yè)必須形成一個(gè)真正的整體，并且將個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力，企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)，必須朝著相同的方向努力；他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)――沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)投入。這實(shí)質(zhì)上是人性的一種升華。

（三）目標(biāo)管理激發(fā)起人的責(zé)任心，使人成為有責(zé)任感的人

“自我實(shí)現(xiàn)人”以前的人性假設(shè)認(rèn)為人生而好逸惡勞，經(jīng)常逃避工作，毫無責(zé)任感而言。而“Y理論”提出后，則徹底了這一觀點(diǎn)，認(rèn)為人并不天生厭惡工作，根據(jù)一定的控制條件，工作可能使人感到滿足，人們就自愿去做。而目標(biāo)管理就恰恰提出了這樣一種條件，即每個(gè)管理人員都要為企業(yè)出謀劃策，提出和確立本單位的目標(biāo)。

（四）目標(biāo)管理的“內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制”誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)了人的積極性

目標(biāo)激勵(lì)在心理學(xué)上通常被稱為“誘因”，即能滿足人需要的外在物，它是人的行動(dòng)所需要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果的一種強(qiáng)化劑。目標(biāo)既可以是外在的實(shí)體對(duì)象，也可以是精神或理想的對(duì)象，目標(biāo)的一種主要功能就是提供了一個(gè)動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。如果職工知道了他在達(dá)到目標(biāo)方面干得怎樣，就可能得到他還應(yīng)該做出多少努力的信息。所以，努力是依據(jù)目標(biāo)或任務(wù)需要而發(fā)動(dòng)的。目標(biāo)的另一種主要功能是指導(dǎo)行為，即目標(biāo)為職工提供了完成具體行為的線索，指導(dǎo)了職工的注意力和活動(dòng)的方向。目標(biāo)的再一個(gè)主要功能就是在行為遇到困難或阻礙時(shí)，目標(biāo)能給職工以巨大的精神力量去克服困難。

（五）目標(biāo)管理有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

目標(biāo)管理緊緊圍繞質(zhì)量和效益兩大目標(biāo)做文章，把影響產(chǎn)品（或服務(wù)）質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的各個(gè)方面都制定出目標(biāo)。在效益目標(biāo)尤其是成本目標(biāo)方面，通過層層分解，從廠部到車間再到班組，直至每個(gè)工人都有成本目標(biāo)。因?yàn)橛辛说统杀静拍苡懈呃麧?rùn)。

（六）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

任何一個(gè)組織和職位都應(yīng)當(dāng)具有彈性。目標(biāo)管理要求盡可能把完成一項(xiàng)組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸到一個(gè)職位或部門。這條原則的實(shí)施常常使人們發(fā)現(xiàn)組織的缺陷――授權(quán)不足與職責(zé)不清。目標(biāo)管理是促進(jìn)分權(quán)管理，使組織具有彈性的最好辦法。

（七）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流，強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系

商定目標(biāo)的過程中，上、下級(jí)之間彼此平等、尊重、信賴、相互支持促進(jìn)了相互了解，改善了上、下級(jí)之間的關(guān)系。在目標(biāo)執(zhí)行過程中職工能經(jīng)常自動(dòng)度量，并采取行動(dòng)糾正與計(jì)劃目標(biāo)的偏差。過去許多事情是催辦、督辦，現(xiàn)在則可依靠員工的主動(dòng)和自覺，減少了外部的監(jiān)督，有助于建立平等、互助與和諧的人際關(guān)系，并有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)管理發(fā)揮集體智慧共同制定企業(yè)遠(yuǎn)大目標(biāo)，這不僅會(huì)使目標(biāo)制定更符合企業(yè)實(shí)際，而且會(huì)得到很高的認(rèn)同，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全面發(fā)展。

二、目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)在于有效的績(jī)效考核

由于目標(biāo)管理是以重視工作成果為出發(fā)點(diǎn)，以制定和實(shí)施目標(biāo)為手段，動(dòng)員系統(tǒng)內(nèi)全體成員共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式。那么，使用科學(xué)的分析與評(píng)價(jià)方法，客觀、公正、準(zhǔn)確地對(duì)系統(tǒng)設(shè)定的目標(biāo)水平的高低以及這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行目標(biāo)考核至關(guān)重要，目標(biāo)成果的考核和評(píng)價(jià)，直接影響目標(biāo)管理的效果，如果方法不當(dāng)，就會(huì)影響和挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。因此績(jī)效考核是目標(biāo)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是系統(tǒng)正常進(jìn)行，繼續(xù)順利實(shí)施目標(biāo)管理，循序漸進(jìn)地推進(jìn)目標(biāo)管理的關(guān)鍵。績(jī)效考核在目標(biāo)管理中發(fā)揮著以下重要作用：

（一）加深員工對(duì)自己職責(zé)、目標(biāo)的了解

據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，在沒有干好工作的員工中有40%是因?yàn)椤安荒芨伞保?0%是因?yàn)椤安幻靼赘墒裁础薄？?jī)效考核可以幫助員工了解自己身上的擔(dān)子，把個(gè)人的目標(biāo)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。

（二）幫助組織及時(shí)分辨出每位員工的優(yōu)劣

有團(tuán)隊(duì)工作地方肯定有“搭便車”的現(xiàn)象出現(xiàn)，“三個(gè)和尚沒水喝”也并不是童話，其實(shí)“兩個(gè)和尚抬水”也會(huì)有偷懶現(xiàn)象，所以考核必須量化到每個(gè)人，以便找出差距。績(jī)效考核應(yīng)為人員晉升、調(diào)職、解雇提供依據(jù)，能幫助組織確定培訓(xùn)與開發(fā)的需求，能作為檢驗(yàn)員工招聘和員工培訓(xùn)有效性的手段，能作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，這些是檢驗(yàn)績(jī)效考核工作的深層標(biāo)準(zhǔn)。

（三）為組織的目標(biāo)管理營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

目標(biāo)管理的關(guān)鍵是目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行，缺乏競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的組織實(shí)施的目標(biāo)管理，很可能形成部門或者員工之間的“共謀”。定期公布考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果制定的獎(jiǎng)懲政策、職位變動(dòng)，都會(huì)給每個(gè)部門乃至員工造成壓力，超額完成目標(biāo)成為績(jī)效考核后大家討論的重點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效考核的結(jié)果沉淀，也為組織進(jìn)行人力資源的調(diào)整打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。部分目標(biāo)完成一直不得力的部門管理崗位將成為內(nèi)部競(jìng)聘的崗位，這將督促目標(biāo)管理的有效實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)管理的實(shí)施，可以有效地將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)的步驟轉(zhuǎn)化為組織的具體行動(dòng)，通過層層分解的目標(biāo)計(jì)劃，組織在全過程監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施。通過目標(biāo)管理與績(jī)效考核的結(jié)合，組織的績(jī)效產(chǎn)出能力將大為提升。

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3、馬三生,王莉.基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理研究[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究,2006(1).

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因此，引入基于戰(zhàn)略的項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)，為管理層提供與戰(zhàn)略管理相關(guān)的各種信息，并據(jù)此來協(xié)助企業(yè)管理層確立戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、評(píng)價(jià)管理業(yè)績(jī)，成為工程項(xiàng)目成本管理的一種可行的選擇。

一、基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的基本原理

基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法是建立在一般目標(biāo)成本法的基礎(chǔ)之上，通過分析成本與戰(zhàn)略的相互關(guān)系和相互作用，將目標(biāo)成本管理循環(huán)與工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理的自我循環(huán)過程相結(jié)合而產(chǎn)生的一種成本管理方法。

（一）目標(biāo)成本法（Target Costing）

目標(biāo)成本法是20世紀(jì)60年代由日本豐田汽車公司發(fā)明的。目標(biāo)成本是指企業(yè)在新項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)過程中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，即項(xiàng)目生命周期成本下的最大成本容許值。

目標(biāo)成本法首要的也是核心的工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)，以最終使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本小于或等于其目標(biāo)成本。目標(biāo)成本法是由三大環(huán)節(jié)形成的一個(gè)緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系，這三大環(huán)節(jié)是：（1）確定目標(biāo)，層層分解；（2）實(shí)施目標(biāo)，監(jiān)控考績(jī)；（3）評(píng)定目標(biāo)，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

（二）工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理的自我循環(huán)過程

根據(jù)弗雷德?R?戴維在《戰(zhàn)略管理》一書中對(duì)戰(zhàn)略管理的定義，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)的全過程進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)的一系列決策過程。這個(gè)定義同樣適用于國(guó)際承包商企業(yè)。戰(zhàn)略管理活動(dòng)完成的標(biāo)志是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的自我循環(huán)，它需要經(jīng)過三個(gè)步驟，即戰(zhàn)略制定（決策）、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。

1.戰(zhàn)略制定（決策）：包括戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定兩個(gè)階段。戰(zhàn)略分析階段包括管理環(huán)境分析、現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力分析和不同利益相關(guān)者的期望分析。

2.戰(zhàn)略實(shí)施：包括執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略調(diào)整兩部分。

3.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：包括戰(zhàn)略實(shí)施過程中的中期評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略結(jié)束后的總體評(píng)價(jià)。

二、基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的主要內(nèi)容

分析了基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的基本原理之后，筆者主要從該方法的內(nèi)容程序、應(yīng)用目標(biāo)幾方面來構(gòu)造其理論的基本框架。

（一）基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的內(nèi)容程序

根據(jù)以上對(duì)基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法原理的分析，可以看出，基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法服務(wù)于承包商企業(yè)的戰(zhàn)略管理，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容為基礎(chǔ)展開，而戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，因此，基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的內(nèi)容也應(yīng)分為三個(gè)方面。

1.利用戰(zhàn)略目標(biāo)成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略決策

利用戰(zhàn)略性目標(biāo)成本信息對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程提供決策支持，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，是基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法針對(duì)戰(zhàn)略管理而進(jìn)行的功能展開與運(yùn)用創(chuàng)新，是基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法對(duì)傳統(tǒng)成本管理的超越。

2.在選定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下正確組織目標(biāo)成本管理

不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀點(diǎn)和成本管理方法，這也就形成了特定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的成本管理戰(zhàn)略。如針對(duì)項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略的價(jià)值工程成本管理戰(zhàn)略，針對(duì)項(xiàng)目流程戰(zhàn)略的作業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以及針對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成本管理戰(zhàn)略等等。

3.戰(zhàn)略性目標(biāo)成本管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

戰(zhàn)略性目標(biāo)成本管理是最后一個(gè)步驟。企業(yè)通過實(shí)施這項(xiàng)工作，能夠向相關(guān)方面揭示成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，促使企業(yè)總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，并為新戰(zhàn)略的制定和調(diào)整做好準(zhǔn)備。

上述基于戰(zhàn)略考慮的目標(biāo)成本管理內(nèi)容之間的關(guān)系和應(yīng)用程序筆者總結(jié)為如下的模型：

與傳統(tǒng)成本管理方法的明顯差異在于，基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法不是局限于項(xiàng)目本身來計(jì)算成本的。因此，它需要更多的信息，如企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、項(xiàng)目戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。一旦有了這些信息，承包商企業(yè)就可以從項(xiàng)目開發(fā)、設(shè)計(jì)階段到施工階段，以及整個(gè)供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理。承包商企業(yè)首先通過市場(chǎng)調(diào)查來收集信息，根據(jù)信息和經(jīng)驗(yàn)了解業(yè)主愿意為項(xiàng)目所支付的價(jià)格，以及期望的質(zhì)量、工期等，同時(shí)還應(yīng)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能提供的項(xiàng)目狀況。公司根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查得到的價(jià)格，采用目標(biāo)成本預(yù)測(cè)的倒扣測(cè)算法扣除價(jià)內(nèi)稅和所得利潤(rùn)以及為繼續(xù)開發(fā)項(xiàng)目所需的研究經(jīng)費(fèi)，這樣計(jì)算出來的結(jié)果就是項(xiàng)目在施工、管理和項(xiàng)目維護(hù)過程中所允許的最大成本，即目標(biāo)成本。

用公式表示如下：

項(xiàng)目目標(biāo)成本＝項(xiàng)目預(yù)計(jì)結(jié)算收入－應(yīng)繳稅金－目標(biāo)利潤(rùn)

一旦建立了目標(biāo)成本，承包商企業(yè)應(yīng)想方設(shè)法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。為此，可應(yīng)用價(jià)值工程（VE）等方法（在“三、基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的分析工具”中介紹）重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目和制造工藝以及項(xiàng)目維護(hù)體系。

基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法將業(yè)主需求置于供應(yīng)鏈企業(yè)制定和實(shí)施項(xiàng)目戰(zhàn)略的中心地位，將滿足和超越在項(xiàng)目質(zhì)量、工期和價(jià)格等方面的業(yè)主需求作為實(shí)現(xiàn)和保持工程項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

（二）基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的應(yīng)用目標(biāo)

基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的主要應(yīng)用目標(biāo)有兩點(diǎn)。

基本目標(biāo)： 就是利用自身的基本功能――產(chǎn)生和利用成本信息，為承包商提供于決策有用的戰(zhàn)略性成本信息，以贏得并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理的整體目標(biāo)就是要形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)決策支持系統(tǒng)，其各項(xiàng)活動(dòng)的開展除了要符合成本管理系統(tǒng)自身的基本功能特征之外，還應(yīng)有助于戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最終目標(biāo)：使整個(gè)工程項(xiàng)目承包企業(yè)的成本持續(xù)降低。由于要實(shí)現(xiàn)和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在不同時(shí)期所采取的成本管理目標(biāo)、方法和手段是不同的，但從企業(yè)的整個(gè)生命周期來看，基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的目標(biāo)定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。

三、基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法的分析工具

基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理是一種綜合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了來源于傳統(tǒng)成本管理體系之外，還包括戰(zhàn)略管理和目標(biāo)管理的分析方法。如：傳統(tǒng)的本量利分析、針對(duì)存貨的ABC分類管理、針對(duì)項(xiàng)目流程的作業(yè)成本管理等等。本文僅就與戰(zhàn)略和目標(biāo)相關(guān)分析作一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。

（一）成本動(dòng)因（Cost Driver）分析法

成本動(dòng)因（即成本發(fā)生的原因與推動(dòng)力）是屬于美國(guó)著名會(huì)計(jì)學(xué)教授卡普蘭等所倡導(dǎo)的作業(yè)成本計(jì)算法（ABC）的核心概念，但并不專屬于ABC模式。因?yàn)閺膽?zhàn)略的高度來看，成本動(dòng)因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的、微觀層次上的執(zhí)行性成本動(dòng)因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。分析這兩個(gè)層次的成本動(dòng)因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動(dòng)態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢(shì)。

（二）價(jià)值鏈（Value－Chain）分析法

這種方法由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特首先提出。價(jià)值在這里是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價(jià)格，價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線分明的各項(xiàng)活動(dòng)。波特認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、售后服務(wù)等各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)。

價(jià)值鏈分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)可劃分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。前者如材料供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)等，后者如技術(shù)開發(fā)、人力資源管理等，二者皆可進(jìn)一步劃分為若干顯著不同的具體活動(dòng)。如下圖所示：

產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不是相互獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)集合體，而是蘊(yùn)含在更為廣泛的系統(tǒng)中，該系統(tǒng)既包括供應(yīng)商的價(jià)值鏈，同時(shí)也包括客戶的價(jià)值鏈。

（三）戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位的過程就是要根據(jù)承包商企業(yè)的外部環(huán)境，包括競(jìng)爭(zhēng)者的情況以及企業(yè)自身的條件制定取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位分析應(yīng)用于基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理的成本預(yù)測(cè)決策階段，可以為成本管理明確方向，從而體現(xiàn)出基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理應(yīng)有的管理效果。

篇4

[中圖分類號(hào)]F272[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1672-2426(2010)06-0051-03

績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理系統(tǒng),是一個(gè)閉合式管理模式。它運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和管理手段,統(tǒng)籌全局性、關(guān)鍵性的工作任務(wù),通過過程控制、持續(xù)改進(jìn)、激勵(lì)促進(jìn)的工作方法,最終實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的目的。目前,遼寧人民出版社正在開展學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)。緊密聯(lián)系出版行業(yè)現(xiàn)狀,用科學(xué)發(fā)展觀這把尺子衡量出版社工作實(shí)踐。我認(rèn)為,學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀,就是通過全面貫徹“以人為本”的人文管理理念,運(yùn)用統(tǒng)籌兼顧的根本方法,按照全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的基本要求,采取績(jī)效管理方法,科學(xué)地解放生產(chǎn)力,發(fā)展生產(chǎn)力,最大限度地激發(fā)員工潛能,實(shí)現(xiàn)員工的全面發(fā)展,有力地推動(dòng)出版社各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展。借鑒西方國(guó)家企業(yè)績(jī)效管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)代出版企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理,應(yīng)緊緊抓住以下四個(gè)環(huán)節(jié):

一、以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),又可稱為企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效或長(zhǎng)期績(jī)效,通過確定企業(yè)的戰(zhàn)略圖(組織結(jié)構(gòu)等),有效確定公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵因素,平衡企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效的矛盾;企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,主要為企業(yè)的年度績(jī)效,以預(yù)算管理為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)。

對(duì)于生產(chǎn)圖書產(chǎn)品的出版企業(yè)來說,可以根據(jù)出版社的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、圖書市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、出版社的人才配備、隊(duì)伍狀況及選題開發(fā)計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)期,結(jié)合出版社的實(shí)際情況,確定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效,即年度經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)。大體應(yīng)該包括以下六個(gè)方面:(1)出版社應(yīng)創(chuàng)造的社會(huì)效益指標(biāo),包括出版圖書的獲獎(jiǎng)情況、產(chǎn)生的社會(huì)影響等;(2)出版社應(yīng)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo),包括全年總收入、應(yīng)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額等;(3)圖書出版的生產(chǎn)規(guī)模;(4)圖書生產(chǎn)成本的控制規(guī)模;(5)庫存數(shù)、退貨率等指標(biāo)的控制規(guī)模;(6)工資總額的支付規(guī)模等。

二、借鑒目標(biāo)責(zé)任制管理方法把績(jī)效指標(biāo)層層分解

目標(biāo)責(zé)任制管理,是指圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動(dòng),是企業(yè)運(yùn)用“激勵(lì)理論”和系統(tǒng)工程原理,充分調(diào)動(dòng)和依靠全體員工的積極性和智慧,對(duì)確定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理等四個(gè)階段的全部活動(dòng)的管理。現(xiàn)代出版企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理要借鑒目標(biāo)責(zé)任制管理方法,根據(jù)企業(yè)確立的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),通過目標(biāo)分解、逐層落實(shí)的方法,將企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)分割成若干短期目標(biāo),并明確到各部門及每一個(gè)員工,從而訂立相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

1.績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方式。(1)“自上至下”方式。由社領(lǐng)導(dǎo)班子、人力資源管理工作人員及各部門主任,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效總體指標(biāo),分解為員工的個(gè)人績(jī)效指標(biāo),并對(duì)員工的個(gè)人素養(yǎng)、工作能力、工作態(tài)度等提出明確的要求,同時(shí)對(duì)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)計(jì)劃等作出相應(yīng)的規(guī)劃;再由人力資源管理工作人員和各部門主任共同與員工逐項(xiàng)協(xié)商,并將員工的意見反饋給領(lǐng)導(dǎo)層。經(jīng)過與領(lǐng)導(dǎo)層和員工的反復(fù)協(xié)調(diào),將最終協(xié)商一致的標(biāo)準(zhǔn)確定為員工績(jī)效目標(biāo)。(2)“自下至上”方式。由員工設(shè)定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)及對(duì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)計(jì)劃等方面的要求,并將意見反映給部門主任或人力資源管理部門。人力資源管理部門和各部門主任將所有的員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)匯總后,結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的總體目標(biāo),與社領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究,并將領(lǐng)導(dǎo)層的意見告知員工。經(jīng)過與領(lǐng)導(dǎo)層和員工的反復(fù)協(xié)調(diào),將最終協(xié)商一致的標(biāo)準(zhǔn)確定為員工績(jī)效目標(biāo)。

2.績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定的原則。(1)要保證目標(biāo)設(shè)置適當(dāng)。根據(jù)目標(biāo)導(dǎo)向理論,停留在目標(biāo)導(dǎo)向過程的時(shí)間不要太長(zhǎng),否則會(huì)使人感到目標(biāo)可望而不可即,出現(xiàn)泄氣情緒,影響積極性的持久;目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性,否則會(huì)使人感到唾手可得,也會(huì)失去興趣,降低激勵(lì)力量。可以把目標(biāo)設(shè)定得較為具體,既便于績(jī)效評(píng)估與考核,又使員工在日常的工作中較容易地看到工作進(jìn)展和成績(jī),使員工經(jīng)常處于受激勵(lì)的狀態(tài)。(2)要在“效價(jià)”和“期望值”上達(dá)成共識(shí)。根據(jù)期望理論,“效價(jià)”是指某個(gè)人對(duì)他所從事的工作或所要達(dá)到目標(biāo)的效用價(jià)值的評(píng)估。同樣的目標(biāo)在不同人的心目中價(jià)值可能不一樣。有的人可能從個(gè)人角度看到目標(biāo)的得失,有的人可能從社會(huì)角度評(píng)價(jià)目標(biāo)的利弊。對(duì)目標(biāo)價(jià)值和意義的評(píng)價(jià)不同,對(duì)行為刺激的強(qiáng)度也會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。通過員工績(jī)效目標(biāo)的確定,讓員工明確完成既定的目標(biāo),能得到什么樣的激勵(lì),是否與員工的期望值一致。(3)讓員工明確“角色”。通過制訂員工的績(jī)效目標(biāo),不僅包含要達(dá)到的目標(biāo),還要包含計(jì)劃、措施,讓員工明確要完成績(jī)效目標(biāo),需要“做什么”,應(yīng)該“如何做”,對(duì)于是否達(dá)到目標(biāo)“如何考核”、“怎樣獎(jiǎng)懲”等“角色”。比如說,普通編輯人員的績(jī)效目標(biāo)為年創(chuàng)毛利20萬元,社領(lǐng)導(dǎo)需要了解他的年度選題規(guī)劃及圖書的營(yíng)銷方案是否可行,并指導(dǎo)他應(yīng)該“如何做”以達(dá)到個(gè)人的績(jī)效目標(biāo);還要使其明確出版社會(huì)“如何考核”其績(jī)效目標(biāo)是否完成,以及達(dá)到或超過績(jī)效目標(biāo)后,個(gè)人會(huì)在薪酬、獎(jiǎng)金、職位等方面得到“什么樣”的獎(jiǎng)勵(lì);如果未完成任務(wù)指標(biāo),出版社會(huì)采取哪些措施等等。以上所提到的各個(gè)要素就是績(jī)效目標(biāo)設(shè)置中的“角色”。(4)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置要體現(xiàn)公平。只有一個(gè)人感到他所獲得的報(bào)酬與他投入的比值與作為比較對(duì)象的其他人的比值相等時(shí),才會(huì)覺得公平,才會(huì)調(diào)動(dòng)其工作的積極性。這樣,績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置就要與獎(jiǎng)懲掛鉤,并且要將獎(jiǎng)懲根據(jù)不同發(fā)展階段分成若干的等級(jí)。就像在工資設(shè)置中,基礎(chǔ)工資一項(xiàng)就可以根據(jù)員工現(xiàn)任職稱或職務(wù)的聘任年限、工齡等要素劃分出若干等級(jí);績(jī)效工資一項(xiàng)可根據(jù)其工作任務(wù)及性質(zhì),將年度目標(biāo)加以分解,劃分為若干等級(jí)的階段目標(biāo)來兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲;而任務(wù)目標(biāo)當(dāng)年無法確定是否實(shí)現(xiàn)的,比如編輯崗位,可以先確定一個(gè)考核的期限,比如兩年,那么在本考核期限內(nèi)的績(jī)效工資可以參照上一個(gè)考核期限的標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)績(jī)效工資;到第二年結(jié)束后,在下一個(gè)考核期限內(nèi)再按本期限內(nèi)的任務(wù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行兌現(xiàn)。兌現(xiàn)績(jī)效工資的標(biāo)準(zhǔn)同樣也要?jiǎng)澐譃槿舾傻燃?jí)。只有這樣,績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置才能在一定程度上滿足員工的公平感。

3.崗位說明書的制訂。從人力資源管理的角度出發(fā),崗位說明書是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。一切績(jī)效管理活動(dòng)都應(yīng)從崗位說明書出發(fā),并緊緊圍繞崗位說明書展開、完善和發(fā)展。崗位說明書不僅是企業(yè)對(duì)員工績(jī)效評(píng)估與考核的依據(jù),也是員工日常工作需要遵循的手冊(cè),更是新員工了解工作性質(zhì)和內(nèi)容的指南。通過科學(xué)的崗位分析,明確各崗位的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、在企業(yè)中的位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的任務(wù)描述和職責(zé)要求,結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo),在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的年度績(jī)效目標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法等,從而創(chuàng)建適合每個(gè)崗位的崗位說明書。社領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)員工的手中都應(yīng)該有一份員工的崗位說明書,崗位說明書對(duì)于每個(gè)員工來說都是一份個(gè)性化的績(jī)效目標(biāo)管理卡,或是績(jī)效合約。它著重體現(xiàn)兩個(gè)方面的內(nèi)容,一是業(yè)務(wù)目標(biāo),一是行為標(biāo)準(zhǔn)。它幫助員工將個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起,努力在工作中提高個(gè)人素質(zhì)和工作績(jī)效,從而增加工作的積極性和創(chuàng)造力,增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

三、借鑒360度反饋評(píng)價(jià)方法進(jìn)行績(jī)效綜合評(píng)價(jià)

360度反饋評(píng)價(jià)(360-degree feedback)最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施。與自上而下、由上級(jí)主管對(duì)下屬工作進(jìn)行單向評(píng)定的傳統(tǒng)的考核方法不同,360度考核是一種從不同層面的人員中收集考評(píng)信息,從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)并提供反饋的方法。這種方法的出發(fā)點(diǎn)就是從所有可能的渠道收集信息,是一種基于上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶及自我等信息資源的收集信息、評(píng)估績(jī)效并提供反饋的方法。在對(duì)出版企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效的考核與評(píng)估的過程中應(yīng)借鑒360度反饋評(píng)價(jià)方法,確保評(píng)價(jià)的全面、準(zhǔn)確。同時(shí),為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與評(píng)估的準(zhǔn)確與公平,要把握以下幾個(gè)原則:

1.一致性原則。嚴(yán)格按照“崗位說明書”中內(nèi)容作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),并確保至少在一年之內(nèi)考核的方法、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)穩(wěn)定。具有連續(xù)性、一致性的操作特點(diǎn)。

2.客觀性原則。考核要客觀地反映員工的實(shí)際情況,避免由于光環(huán)效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、偏見等帶來的人為誤差;堅(jiān)持平時(shí)考核與年終考核相結(jié)合,確保考評(píng)結(jié)果的真實(shí)可靠。

3.充分性原則。考核是基于員工的整體表現(xiàn)而做,堅(jiān)持定性與定量考核相結(jié)合。對(duì)于平時(shí)的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度等作為定性考核標(biāo)準(zhǔn)。注重業(yè)績(jī)實(shí)效的同時(shí),統(tǒng)籌兼顧。

4.公平、公正、公開性原則。員工有知道自己的詳細(xì)考核結(jié)果的權(quán)利,部門主任有責(zé)任及時(shí)反饋考核信息并組織與員工的面談溝通;績(jī)效考核與評(píng)估的主要依據(jù)是員工的“崗位說明書”(績(jī)效目標(biāo)管理卡),即績(jī)效目標(biāo)是什么就考核什么,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么就按什么標(biāo)準(zhǔn)考核。考評(píng)要確保標(biāo)準(zhǔn)的公平、公正。只有這樣,才能增加績(jī)效管理的透明度,提高員工對(duì)考評(píng)結(jié)果的認(rèn)同度。

四、強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)結(jié)果,充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用

績(jī)效考評(píng)以后,部門主任和人力資源工作人員要通過溝通將績(jī)效考評(píng)結(jié)果及時(shí)地反饋給員工。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候,給予及時(shí)表揚(yáng)和鼓勵(lì),以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響,強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn),給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳、沒有完成工作任務(wù)的時(shí)候,也應(yīng)及時(shí)、真誠(chéng)地予以指出,以提醒員工需要改正和調(diào)整。同時(shí),通過績(jī)效考評(píng)結(jié)果,可以讓社領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握員工的工作進(jìn)展情況,了解工作中所遇到的障礙。而后,由部門主任和人力資源工作人員策劃,提供員工所需要的培訓(xùn)及必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助,幫助員工清除工作中的障礙,提升員工的業(yè)務(wù)水平和績(jī)效能力,以實(shí)現(xiàn)員工年初所既定的績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)要更加注重評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用,努力形成牽引、激勵(lì)、約束和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

1.牽引機(jī)制。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織對(duì)員工的行為和績(jī)效期望,傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀、是非觀等觀念;通過員工關(guān)系、企業(yè)文化傳播等方法,使企業(yè)內(nèi)的員工可以與企業(yè)有共同的發(fā)展目標(biāo)和思想基礎(chǔ);通過企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì),使員工了解發(fā)展途徑。這也是人力資源開發(fā)的前提。

2.激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求的把握與滿足。在人力資源開發(fā)的過程中,需要滿足的員工職業(yè)發(fā)展的需求,是通過為員工提供符合個(gè)人發(fā)展意愿、企業(yè)發(fā)展需要的成長(zhǎng)空間以及提供有效的成長(zhǎng)指導(dǎo)與發(fā)展環(huán)境,從而使企業(yè)員工可以自覺地與企業(yè)共同發(fā)展。而這些功能要通過企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道、員工的職業(yè)發(fā)展檔案的運(yùn)用,以及績(jī)效結(jié)果運(yùn)用、薪酬實(shí)施、企業(yè)培訓(xùn)等方法來實(shí)現(xiàn)的。